一、媒介

一个失败的非标自动化设备项目可能造就了一个名优良的项目经理，笔者从事非标自动化设备项目治理多年，掌管过好多分歧业业的非标项目，在此总结一些失败原因，但愿各人可能从中获取经验。

非标自动化设备是凭据客户需要定造的非尺度设备,设备大多是多种类、幼批量、长周期、短交期、高价值、低利润、定造化和非尺度的特点，设备的设计、出产和交付拥有典型的一时性、一次性、渐进了了性。

由于此类项目是凭据客户的用处必要而开发设计造作的，工艺要求均不一样，因而很容易面对各类各样的问题，稍微失慎便可导致项目失败。

PMI（美国项目治理协会）对项目治理设立指标是在划定的功夫内，在核准的预算内，实现事先确定的工作领域内的工作，并且达到预期的质量机能要求。

这就是我们常说的项目四身分：功夫、成本、质量、领域，在此基础上我要增长一个沉要的成分，即客户中意度。

今天我凭据这项目五大身分对非标项目失败的重要原因进行分解：

二、项目领域不清澈

非标自动化设备项目领域是所有项目治理的基础，由于它确定了实现项目必要做什么，不必要做什么，没有确定项目领域，就无法界定要实现哪些工作，更不用说项目进度、质量、成本、风险治理。

最能表白项目领域的就是设备技术要求，项目前期我们规划和报价都是凭据技术要求进行的，若是拿到订单后，客户的技术要求调换比力大，势必对尊龙凯时报价和工作内容产生影响，所以在与客户互换时对项目需要分析肯定要充分，这样能力把握项目领域。

我们知路影响项目成功的四个成分是功夫、成本、质量、领域，但对一个企衣反说，一个正式项目满足客户要求是根基指标。

在这个前提下，项目在质量上是很难偷工减料的，就义质量的了局，轻则是收不回来款，沉则是失去客户，所以在保障质量前提下，项目领域的增长直接导致工期的耽搁，而在现实项目过程中，项目工期的耽搁直接导致项目成本的增长。

事实上，若是没有确定项主张领域，或者项主张领域不成控，现实上底子没有法子做出靠得住的项目打算和项目预算，若是项目前期没有做好项目领域简直定，项目领域不休舒展或者调换会给整个项目带来很大的影响。

所以项目领域治理是做好项主张第一步，也是最关键的一步，若是能做好项目领域治理，那就成功了一半，由于在领域确定的情况下，现实上功夫和成本是可怀抱和可打算的，做好了领域治理就奠定了功夫治理、成本治理和质量治理的基础。

三、项目经理责权势不合等

若是项目经理的角色没有界说好，或者没有被组织中的所有人接受，就可能出现没有人真正对项目掌管。

谈起项目治理，人们通常会想到“项目经理掌管造”，但是项目经理占有的权限和资源很少，他们能承担起的责任也很少。

要想项目得到成功，不仅必要能胜任的项目经理去实现项目治理，还必要企业高管对项目进行有效治理，组织提供有效支持。

四、项目打算造订过程欠安

（1）造订项目打算的数据凭据不充分

好多失败的项目，打算是基于最佳猜测，而未参考汗青数据，有的甚至没有汗青数据，对于做过的项目，正确、疑神疑鬼地纪录项目数据是提高项目治理水平的基础。

（2）关门造车式假造不足细节的打算

具体执行工作的人员最相识各项具体活动，并且通过项目打算的造订，他们会越发严格地依照打算执行项目，由于大无数人具备承诺一致准则，当项目治理人员独立地、拍脑壳方式地在办公室实现打算时。

往往得出过于梦想的结论，资源限度、风险前提、环境造约城市在项目执行过程中成为一个个“没想到”，项目失败不成预防，若是项目打算的细节太少，就很难预测项主张风险和问题。

不足细节和不够量化，很难充分治理资源、正确估计功夫或者成本，假造的打算可行性天然也很差。

五、项目组织和项目团队无效

（1）资源打算不合理

糟糕的资源打算可能是项目失败的常见原因，例如某位专业工程师能否定时到位，或者某个职能部门要同时为多个项目服务，工作负荷已经大大超过了现实可用工时。

（2）团队成员没有把自己当作是团队一员

高效项目团队成员相互依赖，团队有凝聚力，成员相互信赖，有共同实现工作的潜力，所有的部门整合在一路能力达到预约项目了局，团队必要拥有共同的指标，但好多情况下，项目经理对项目团队成员的赏罚的影响力是很弱的。

（3）资源矛盾导致项目团队成员不成控

项目所必要的人员是动态变动的，在分歧环节，必要技术分歧以及数量分歧的人员来实现项目工作，而当实现工作后，他们就脱离此项目进入下一个项目，甚至一个技术人员同时参加多个项目。

职能经理相对于项目而言，更关注部门工作，当项目工作和部门工作资源矛盾时，项目常被就义，也有越发关注沉要项目，忽略幼的项主张景象。

六、没有依照打算对项目进行跟踪

这种事件似乎不常见，但是的确会产生，有两种常见的原因：

（1）部门人报答项目打算不够具体，其中细节太少，不值得遵循，由于只有遵循项目打算能力谈得上项目节造，所以在这种情况下，项目团队最终就会失去节造。

（2）即便有了具体的打算，人们在执行过程中遇到问题，也会把造订好的打算抛在脑后，不能为了应酬某个要求而造订打算，一个不被执行的打算是毫无用处的。

另表一点，人们对打算采取这种态度，既然打算总是变动，各人常说的打算不如变动快，索性就不要打算了，很显著，这样毫无意思，除非你真的不关切项目进展以及项目指标。

七、项目经理过于关注技术

项目经理过于关注技术，健忘了他是在执行一个项目，或者他是一个美满主义者，把功夫浪费在超过技术上，项目经理必须不休的监督项目工作，并在必要时，提醒各人工作的主张是面向业务而不是技术。

技术专家对项目进行治理有显著的优势，他们熟悉本专业技术，因而不至于犯技术上的低技误，可能领导下属的专业工作，容易在项目组中与大无数成员沟通并设置威信。

懂得项目所需的某种专业技术性工作并不愿定是他们的最大利益，相反可能是他们的弱点，好比角色定位过于关注技术、短缺衡量、妥协、忍让，过于钻营技术的美满，不足辅导艺术等。

八、总结

以上是笔者总结的一些常见的大型非标自动化项目失败的原因，只有在项目启动阶段界说好项目经理的角色，团队成员充分鉴别客户项目需要，了了项目领域
；

在打算阶段实现工作分化，使项目分化到幼我可实现、可丈量的水平，设置好进度铺排，为各项工作设定责任人，实现功夫并匹配所需资源
；在执行阶段带好团队，对团队成员进行激励，通过会议、文档及其他方式进行项目进度治理
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在节造阶段鉴别好打算的误差，判断变动影响，设定并治理项主张里程碑，通过不休实现“幼”的成功，来实现项目“大”的成功
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在扫尾阶段，总结汇报，通过有效的大局出现项目成就，并实现设备交付，总结经验教训。